Добро пожаловать

Статьи

Сила новизны: постоянно освежайте культуру и поднимайте планку 03.07.2013

 

Живая компания

Несколько лет назад, пересекая на самолете Атлантику на пути в Италию, мы с Бобом анализировали скорость продаж товаров и коллекций. Оказалось, что четыре из пяти товаров (или групп товаров) с наибольшей скоростью продаж - либо новые коллекции, либо новые товары в существующих коллекциях. Боб вслух сформулировал то, о чем я подумал: «Знаешь, папа, нужно, чтобы у нас всегда было что-то новое. У новизны есть сила».

Покупатели постоянно ищут что-то новое. Всегда есть некая группа товаров - мы называем ее основой - которая стабильно продается из года в год, и без нее вам не обойтись. Но основы недостаточно для поддержания растущего бизнеса. Люди хотят новинок.

Что ж, это кажется очевидным, если вы занимаетесь модной одеждой. Постоянно нужно выставлять что-то новое, чтобы привлечь покупателей в магазин в начале сезона. Но это выходит далеко за рамки нового стиля от Tommy Bahama или впечатляющей коллекции вроде Armani Black Label для женщин.

Мы применяем этот принцип во всех сферах нашей деятельности, будь то наем сотрудников, придуманный нами новый способ организации анкет клиентов или добавление очередной тактики в «Книгу стратегий игры». Новизна - невероятно мощная сила, стимулирующая и укрепляющая бизнес, и она незаменима в современном высококонкурентном мире. Компания должна генерировать новые идеи и новые способы ведения бизнеса. Без новых идей - новых способов обнимать, новых способов стать ближе к покупателю, новых способов проникнуть в их мысли и шкафы - у бизнеса просто нет будущего.

Мы говорим так: «Лучше всего умеют дарить объятия победители, и именно они должны постоянно вводить новшества». Невозможно отрицать, что объятия устаревают и теряют эффективность. Билл Парселлс, тренер футбольной команды New York Giants, всегда имел в арсенале целый набор выигрышных приемов. Его игроки и болельщики команды научились принимать все неожиданное и новое, это придавало им энергии и энтузиазма, и когда команде удавалось идеально претворить в жизнь стратегию игры, это было захватывающее зрелище!

Вера в силу новизны рождает энергичный настрой, создает среду, позволяющую слушать и учиться, и в результате получается то, что я называю живой компанией. Все мы знаем, что любой организм либо растет, либо умирает, третьего не дано. Так же происходит и с вашей компанией - если вы перестанете учиться, вы умрете.

Один из способов расти - постоянно искать новых людей. В главе, посвященной сотрудникам, я ясно дал понять, насколько важны отличные сотрудники для бизнеса. Но большинство компаний нанимает только тогда, когда у них появляется вакансия или когда они расширяются. Я же всегда готов принять в команду отличного продавца, обладающего нужными нам качествами, даже если вакансий нет и вообще времена не самые благоприятные. Этот же принцип я, к своему удивлению, обнаружил в притче, рассказанной мне одним стариком в автобусе в Китае. Суть ее в том, что жизнь похожа на карусель и вы должны быть готовы, заприметив подходящую лошадку, тут же прыгнуть на нее. Если вы этого не сделаете сразу, то эта конкретная возможность будет упущена навсегда.

Беря на работу новых отличных сотрудников, вы повышаете работоспособность всей команды. Они не только трудятся совместно с коллегами, но и вдохновляют тех на взятие новых высот.

Я могу привести очень много примеров из бизнеса, но один я точно никогда не забуду. Это история о том, как мы наняли Филлис Бершоу, которая оказалась обнимателем, достойным Зала славы.

Дело было в июне 1990 года. Я был дома и занимался необычным для себя делом: отдыхал. Собственно, я спал в шезлонге у бассейна. Меня разбудил телефон. Звонила старая добрая знакомая, работавшая у нас много лет назад. Она завела длинную песню о некой удивительной продавщице по имени Филлис Бершоу. «Лучше нее я никого не встречала», - утверждала она, а такая рекомендация мгновенно привлекает мое внимание.

Рецессия была тогда в самом разгаре, и последнее, что сделала бы в то время любая компания, это приняла кого-то на работу. Но я не колебался ни секунды. Я нашел номер Филлис, позвонил, и вскоре она уже была частью нашей команды. И принесла нам не только сотни новых покупателей и своих собственных клиентов, но и такой уровень мастерства и опыта, который продавцы в Уэстпорте никогда раньше не видели. Например, она могла позвонить другу и клиенту, и в течение получаса тот появлялся в дверях, спрашивая Филлис, где же этот новый товар, который не может даже подождать до завтра.

То же самое и с товарами. Когда вы завозите что-то новое - что-то хорошее и новое, - это заряжает энергией весь магазин. Заказав в Mitchells женскую обувь от Prada.s, мы начали с небольшой, но показательной коллекции. В одночасье этот бренд стал ведущим брендом обуви во всем магазине и представил его в еще более выгодном свете.

Когда в 1992 году мы расширили Mitchells, то добавили целый отдел женской дизайнерской одежды, и наш бизнес товаров для женщин резко пошел вверх. Это сила новизны. Недостаточно просто быть лучшими. Хотя это прекрасное чувство и мы гордимся им, нужно постоянно придумывать новые способы оставаться лидерами.

Один мой друг взял ипотеку в банке, и долгие годы после этого единственной формой их общения были ежемесячные квитанции на выплату очередного взноса. Как-то раз перед Рождеством ему пришел конверт, в котором, похоже, была рождественская открытка от этого банка. Он счел это милым, но так как не особо интересовался безликими корпоративными поздравлениями, то собрался было выбросить письмо в мусорную корзину. Однако из любопытства все-таки вскрыл его. И правильно сделал. Это и в самом деле была открытка, но к ней прилагалась тридцатиминутная предоплаченная телефонная карта, чтобы он мог поздравить иногородних друзей или родственников.

Он был ошарашен. Это и есть сила новизны.

Не позволяйте опыту помешать вам

Обычно новичкам легче видеть реальность свежим взглядом и понимать силу новизны. Но так как большинство ваших сотрудников обладают солидным стажем, нужно постоянно ставить перед ними задачу думать по-новому. Мы не устаем напоминать им: «Иногда опыт может быть помехой».

Очень трудно изменить образ мышления, если вы долго делаете что-то одним и тем же способом. Вам нужно уметь мыслить неординарно, не отрываясь от реальности. Не забывайте все те замечательные приемы, которые сделали вас профессионалом, придерживайтесь проверенных и надежных систем, эффективность которых уже доказана, но в то же время будьте готовы слушать, учиться и расти.

Сила новизны может проявляться в чем-то едва заметном, вроде изменения одного-единственного слова в формулировке ваших целей. Около десяти лет тому назад мне пришло в голову, что «удовлетворенных» покупателей недостаточно и теперь нам нужны «очень удовлетворенные». Это и правда помогло нам выделиться среди других магазинов, поскольку мы соответствующим образом дополнили свой подход к обслуживанию. За последние пару лет мы разработали систему трех степеней удовлетворенности, которую используем в опросах: удовлетворен, очень удовлетворен и чрезвычайно удовлетворен (новая превосходная степень). Может показаться, что мы чрезмерно вдаемся в тонкости, но когда мы проводим опрос покупателей, мы действительно находим, что те, кто называет себя «чрезвычайно удовлетворенным», более лояльны и чаще делают у нас покупки, чем «очень удовлетворенные». Так что теперь наши сотрудники еще тщательнее работают с анкетами покупателей и клиентов.

Мы анализируем наши объятия и обнимаем еще крепче. Мне уже давно кажется, что двум отраслям их опыт определенно мешает. Это здравоохранение и фастфуд. Похоже, что в этих сферах уровень обслуживания все никак не изменится. Посещая клинику, я чувствую себя просто номером амбулаторной карты. И если вы не знакомы с врачом лично, то даже получить результаты анализов - настоящее испытание. Их присылают по почте через две-три недели, а когда вы пытаетесь связаться с врачом, чтобы обсудить их, то выясняется, что он на конференции в Бельгии. Почему нельзя отправить результаты по электронной почте и почему врач не может указать в том же письме время, когда он готов обсудить их? И я всегда думал, как было бы здорово, если бы в дверях McDonald's или Burger King стоял специальный «метрдотель» и приветствовал посетителей. Я знаю, что это идет вразрез с мышлением фастфуда, но именно поэтому я думаю, что это порадовало бы всех новизной.

Вот пример из нашего бизнеса. Традиционный образ мышления продавцов подразумевает, что нужно ждать, пока покупатели придут в магазин, чтобы что-то им продать. Но мы подталкиваем своих сотрудников к идее посещения покупателей на их территории; мы даже установили целевые показатели производительности, связанные с таким подходом.

Все чаще и чаще мы прибегаем для этого к так называемой чистке гардероба. К примеру, покупатель говорит: «Мне нужно сначала посмотреть, есть ли в моем гардеробе этот оттенок синего». Это дает сотруднику возможность ответить: «Знаете, я был бы рад приехать к вам и оценить ваш гардероб профессиональным взглядом». Если покупатель соглашается, продавец договаривается о времени, приезжает и просматривает все содержимое его платяного шкафа.

Мы в буквальном смысле заходим в их спальни, с их позволения, конечно же, и наводим порядок в их гардеробах. Поскольку они зачастую очень заняты и не имеют специализированных знаний в области одежды, мы даем им советы. Это стоит выбросить, это - отдать в благотворительную организацию, это можно немного перешить, а это с тем можно вот так сочетать. Мы даже делаем несколько фотографий разных комбинаций одежды, чтобы с ними можно было потом сверяться.

Таким образом, вы видите все свое поле деятельности: что можно носить, что нуждается в доработке (подшить или обновить), что можно выбросить и чего не хватает. Параллельно вы беседуете. Какое мероприятие запланировано у вас в ближайшем будущем? Поход в оперу. А вы придумали, что надеть? Пока нет. Что ж, недавно в магазин поступил красивый бежевый костюм вашего размера, и, я вижу, у вас в гардеробе нет этого цвета. Это очень важно для налаживания отношений. Женщина, которая позволяет нам зайти в свою спальню, чтобы взглянуть на одежду, несомненно, нам доверяет. Мы уделили время, чтобы больше узнать о ее образе жизни, и она ценит это. И это помогает нам стать более эффективными. Если в продажу поступает изумительный темно-синий наряд, мы не будем звонить тому, у кого в шкафу, как мы уже знаем, есть аналогичный.

Мы также можем возвращать вещи к жизни. К примеру, почему бы не носить это платье вот с этим шарфом? Вы не продаете, вы просто даете кое-какие рекомендации, и человек видит, что вы пришли не только для того, чтобы что-то продать, но и чтобы оказать бесплатную услугу. Любопытно, что мужчины охотнее позволяют нам провести чистку своего гардероба, чем женщины, потому что женщины более уверены в себе. Но стоит даже самой уверенной в себе даме позволить нам помочь ей, и она находит, что мы можем дать много полезных советов.

Естественно, мы надеемся что-то продать, указывая на пробелы в гардеробе, и в некоторых случаях получаем мгновенный результат. Джефф недавно провел чистку гардероба одного клиента, которому был нужен только один деловой костюм, но выяснилось, что ему очень не хватало повседневной одежды. Джефф предложил ему зайти и коечто купить, чтобы восполнить пробелы, и тот закупился примерно на восемь тысяч долларов.

В остальных случаях это инвестиция в будущее. Один сотрудник провел все утро за чисткой шкафа и пожаловался, что клиент купил только двое брюк. Мы ответили, что он недальновиден. Оказание этой услуги повысило степень доверия клиента к нам и, безусловно, сделало его еще более лояльным. Разумеется, некоторые люди относятся к идее чистки гардероба с подозрением: зачем это им заглядывать в мой шкаф? Мы находим, что уместнее всего предлагать такое, когда человек переезжает и в любом случае должен перебрать содержимое своих шкафов или когда у него меняется размер.

В этих случаях ему определенно нужна помощь. Если опыт не является для вас помехой, вы не пропустите новые возможности, которые раньше казались вам невероятными.

Делитесь лучшими идеями

Один из основных источников новаторских идей для нас - пример коллег по цеху. Мы учимся у них и делимся с ними, делимся всем: от методов организации работы до финансовых показателей. Мы состоим в двух важных организациях.

Одна из них - это Men's Apparel Forum Group, состоящая из семейных магазинов, расположенных в разных городах страны и, таким образом, не конкурирующих друг с другом. Мы встречаемся дважды в год и делимся друг с другом идеями, которые испробовали и нашли эффективными. И что самое ценное - мы узнаем, чего делать не нужно, потому что кто-то уже выяснил на практике, что это не работает. Это беспроигрышная ситуация для всех нас.

Вторая организация - IMG (International Menswear Group), в которую входят владельцы магазинов из других стран. Мы работаем с ними точно так же.

Идеи, которые появляются в результате совместной работы со схожими компаниями, могут быть чрезвычайно ценными. Например, от магазина Kaps в Бостоне мы узнали о компании по работе с ассортиментом, которую мы наняли, чтобы справиться с нашими проблемами во время рецессии 1989-1991 годов. Кроме того, Kaps помог нам наладить отношения с Basement Filene's Basement, которые в итоге стали частью Формулы Расса.

Другие члены этих организаций также черпают у нас ценные идеи. Эрла и Сэвар, которые заведуют удивительным магазином одежды в Исландии, переняли целый ряд наших концепций, в том числе благодарственные письма и персональные подарки ко дню рождения клиентов. Они всем подают итальянский кофе и другие напитки, иногда даже выходят на улицу и предлагают их прохожим. В течение последних трех лет они устраивали в своем магазине концерты живой музыки и записали компакт-диск, который отправили трем тысячам своих лучших клиентов в качестве рождественского подарка. На обложке диска они поместили замечательную фотографию своей семьи (мы тоже делаем так в некоторых рассылках).

Вот идея, которой я поделился с коллегами. Несколько лет назад, будучи на фабрике Hickey-Freeman, я заметил небольшие рулоны восхитительной ткани на полках. Это были остатки материи, которая пошла на пошив костюмов. Иногда Hickey-Freeman шьет из них костюмы и отправляет в свои магазины. Я подумал: почему бы нам не купить эту ткань со скидкой? Мы уложим ее в коробки, отправим нашим лучшим клиентам и предложим им костюм из нее по цене шестьсот долларов вместо девятисот. Мы испробовали этот способ с пятьюдесятью клиентами, десяти из них ткань понравилась, и сейчас они носят новые костюмы. Объятие для всех. Недавно мы решили повторить эту практику.

В любой отрасли можно организовать такой форум или группу. Собираться вместе могут магазины аппаратуры, медицинские учреждения, похоронные бюро. Многие из них встречаются на отраслевых конференциях, но очень часто это крупномасштабные, громоздкие мероприятия, которые случаются раз в год. До тех пор пока компании не начнут делиться в малых группах всей информацией о том, как они обслуживают клиентов, они не смогут сполна насладиться всеми преимуществами силы новизны.

Что будет в 2015 году?

Как-то раз несколько продавцов выразили недовольство. «Вы всегда посылаете противоречивые сигналы, - сказал один из них. - Вы называете нас лучшими продавцами в мире и тут же фонтанируете новыми идеями и утверждаете, что нам нужно совершенствоваться и улучшать нашу работу, потому что вы хотели бы, чтобы мы делали то-то или действовали так или эдак».

Я решил, что утро вечера мудренее, и на следующий день нарисовал простую схему, чтобы объяснить, что я имел в виду. Многие компании используют выражение «поднимать планку», и мы тоже, но мы на самом деле предпринимаем соответствующие действия. И считаем, что нужно поднимать планку объятий каждый год, иначе мы потеряем преимущество.

Итак, если в 1995 году вы получили высший балл десять из десяти за уровень обслуживания, то в 2002-м эти десять баллов эквивалентны пяти, а в 2015-м - может быть, трем, потому что все остальные делают что-то новое и совершенствуются. Если вы продолжаете делать все точно так же, в скором времени вы станете хуже остальных - гораздо хуже. Я считаю, что у нас лучшие продавцы, лучшие закупщики и вообще лучшие сотрудники. На сегодняшний день. Но если мы будем почивать на лаврах, то в 2015-м рискуем еле-еле дотянуть до семерки. А если бы мы не делали ничего нового с 1995-го, то к 2015-му заработали бы, наверное, только три балла.

Сила новизны

Важная часть этого принципа - не терять те основы, которым вы научились в 1995 году. Вы строите на них, как на фундаменте. И в некотором смысле принимаете их как должное. Вы не прекращаете относить покупки в машину покупателя, вы делаете это чаще. Вы не перестаете собирать информацию о нем, вы собираете ее больше. Вы не перестаете обнимать, вы обнимаете по-новому.

Рита Роман - замечательный продавец со множеством талантов. Она полна энтузиазма и всегда ищет способы поднять планку. Когда Рита несколько лет назад пришла к нам работать, она хотела стать отличным продавцом и отличным менеджером отдела мужской одежды. Мы потратили огромное количество времени на то, чтобы лучше узнать друг друга и наладить отношения. Я начал использовать в работе с Ритой упражнения, которым научился у Дэвида Борка, нашего семейного бизнес-консультанта, и то и дело подбадривал ее. Тогда мы ввели методику Майкла Якобиана и Программу удержания клиентов (проявлять инициативу вместо того, чтобы реагировать; делать упор на отношения, а не на сделки).

Однажды Рита влетела в мой офис и выпалила, что ей удалось сложить все кусочки мозаики. До нее дошло! Она стала полноценным обнимателем. Впоследствии Рита стала нашим первым продавцом с оборотом в миллион долларов, тогда едва ли кто-то еще из продавцов в Америке продавал так много. Как только она это сделала, за ней последовали другие. Они поверили. Что-то щелкнуло у них в головах, когда они увидели, как Рита составляет анкеты и превращает покупателей в клиентов.

Рита начала продавать и женскую, и мужскую одежду и в конце концов достигла двухмиллионного объема продаж, а затем превысила и его. Она обслуживала и мужей, и жен. Даже в период отпуска по уходу за ребенком она не хотела терять ритм работы, поэтому на это время мы установили компьютер у нее дома. Несколько недель спустя она уже назначала встречи, и я думаю, что она сохранила всех своих покупателей и клиентов на протяжении одного из самых захватывающих этапов своей жизни. Год за годом она продолжает поднимать планку.

Хороший пример - JetBlue, новая авиакомпания, которая подняла планку в авиационной отрасли при помощи таких нововведений, как йога на борту самолета и предоставление отдельного спутникового телевидения каждому пассажиру, чтобы им не приходилось смотреть сотый раз один и тот же фильм. Один из руководителей компании, производящей напитки, однажды поделился со мной: как бы хорошо ни шли дела у его компании, он всегда спрашивает свою команду: «Что дальше?»

В деле поднятия планки есть два основополагающих принципа.

1. Поднимать планку должен каждый. Поднятие планки - это индивидуальная работа, но ею должны заниматься все в компании.

Вам как лидеру важно не просто сказать людям, что делать, а рассказывать им истории и приводить примеры того, что можно сделать, чтобы достичь желаемого. Я бываю очень недоволен, когда вижу, что человек не делает очевидных вещей. Мне приходится прилагать массу усилий, чтобы перестать раздражаться и стимулировать правильное поведение. Желательно, чтобы сотрудники видели, как кто-то в магазине делает что-то «героическое», и черпали в этом примере вдохновение, думая: «раз это удается ей, то удастся и мне».

Конечно, удастся. Норберто, один из наших продавцов в Richards, действительно не чувствовал уверенности в себе, необходимой, чтобы самому совершить что-то героическое. Но он наблюдал, как ведут себя Фрэнк и Джон, и сам стал набираться мужества.

Некоторое время назад Норберто позвонил один руководитель из Мексики. Руководитель был в отчаянии. Звонил он из самолета. Вместе с женой и дочерью он летел в Гринвич на похороны. Он думал, что жена упаковала его костюм, но она этого не сделала. Тем вечером они должны были заселиться в отель, а на следующее утро выехать на похороны за пару часов до открытия нашего магазина.

Норберто позвонил его помощнику в Мексику и попросил взять из шкафа один из костюмов начальника и снять с него мерки. Этот покупатель уже бывал у нас несколько лет назад, поэтому мы имели некоторое представление о его вкусах. Норберто выбрал темно-синий костюм и проследил за тем, чтобы его подогнали. Поскольку у меня была деловая встреча в гринвичском отеле Hyatt, где собирался остановиться наш покупатель, я сам отвез туда костюм и оставил контактные данные, по которым со мной можно было связаться, на случай каких-либо проблем. Все прошло гладко, и, когда через пару дней мне довелось встретиться с ним и его семьей, он был безгранично благодарен. Он сказал: «Норберто - мой герой». Это потому, что Норберто поднял свою планку.

2. Не поднимайте планку слишком быстро. Скорость поднятия планки очень важна. Если вы как руководитель будете двигаться слишком медленно, вы упустите возможности. Если слишком быстро, люди придут в отчаяние. Им будет сложно за вами угнаться. Они будут думать, что с ними что-то не в порядке. А проблема в том, что вы неправильно оценили их возможности.

Когда это происходит, страдают основные принципы, которые позволяли вам поднимать планку в прошлом.

Что это значит? Допустим, продавцы только что получили оценку «девять из десяти» за то, что обзвонили клиентов с целью удостовериться, что те чрезвычайно удовлетворены опытом покупок в магазине. А после этого вы сразу же решили поднять планку еще выше, запустив новую программу организации анкет клиентов, не продумав ее как следует. Возможно, производительность в области звонков снизится до шести баллов.

Суперзвезды могут держать такой темп, продолжая добавлять что-то новое и быстро совершенствуясь. Но у каждого человека своя скорость, так что вы должны быть очень осторожны. Собирайте отзывы о новых программах, чтобы убедиться, что при их появлении не страдают уже имеющиеся. Если продавцам кажется, что вы попросту даете им все больше работы, ничего при этом не объясняя и не обучая их работать в новых условиях, то это серьезная критика. Чтобы суметь поднять планку на желаемую высоту, чрезвычайно важно хорошо знать своих людей. Одна сотрудница, потрясающий обниматель и знаток налаживания отношений, проходила ежегодную аттестацию. Она делала все правильно и даже более того. Планку нужно было поднять в одном-единственном месте: ей следовало обслуживать больше людей.

У нас не было никаких сомнений, что она на это способна, ее необходимо было просто немного подтолкнуть. Она уделяла много времени существующим покупателям и поэтому не стремилась привлечь так много новых, как могла бы. Мы поставили перед ней цель: в следующем году найти шестьдесят новых клиентов (количество мы установили вместе, чтобы и она находила его разумным). Это было значительно ниже, чем аналогичный показатель другого ведущего продавца, но мы начали с этой цифры, а затем постепенно увеличивали ее, чтобы задача не показалась непосильной.

Другая сотрудница, будучи новичком, обслуживала до двадцати покупателей в день. Это для нас очень много, в два-три раза больше, чем удается некоторым из наших старожилов. Но это означало, что она завершала каждую продажу слишком быстро, довольствуясь продажей платья и не трудясь предложить к нему аксессуары или узнать, не нужен ли еще один наряд для какого-то предстоящего события. Средний объем одной ее продажи составлял триста сорок долларов, почти в четыре раза меньше, чем у сотрудницы, которую я упомянул выше. Так что мы попросили ее попробовать тратить больше времени на то, чтобы лучше узнавать покупателя и налаживать отношения с ним. В итоге, обслуживая меньше покупателей, она стала продавать больше.

Вот прекрасный пример поднятия планки. Мои друзья из Нью-Йорка собирались в отпуск и подыскивали собачий питомник для своего бигля Мисси. Кто-то порекомендовал место в Нью-Джерси. Они позвонили туда, но питомник оказался в часе езды, и им не захотелось так далеко ехать. Сотрудник питомника сказал: «Это не проблема, мы будем рады заехать за вашей собакой, а потом и привезти ее, когда вы вернетесь».

Сказано - сделано. Приехали за Мисси, а через неделю привезли ее, пахнущую шампунем, точно в оговоренное время. Год спустя мои друзья опять обратились к ним. В этот раз из гостиницы передали несколько фотографий Мисси, играющей с другими собаками. Подписи гласили: «Мисси играет с Рокко», «Мисси возится с Кларанс». Это было очень мило. Немногим позже Мисси даже получила несколько открыток от Рокко и Кларанс, которые интересовались, как у нее дела. Казалось, питомник уже сделал более чем достаточно, чтобы заполучить моих друзей в постоянные клиенты, но они на этом не остановились. Когда мои друзья воспользовались их услугами в третий раз, те заехали за Мисси, потом привезли ее обратно, одетую в хорошенький новый свитер (и, разумеется, передали фотографии Мисси, резвящейся с приятелями). Уж не знаю, что они придумают в следующий раз, но наверняка что-то особенное. Они постоянно поднимают планку.

Каждый бизнес должен вести себя так же. Mitchells/Richards всегда стремились к этому. Утром, размышляя, что сделать сегодня, чтобы превзойти ожидания наших покупателей, я также думаю о том, где мы должны быть в этот день в 2004, 2005 и даже 2015 году! Совершенствуйтесь каждый день, каждую неделю, каждый месяц - или весь мир пройдет мимо вас, даже не помахав рукой.

Чем больше вы будете обнимать своих клиентов, как проверенными, так и новыми способами, тем более лояльными они будут становиться. Они останутся вашими клиентами не только сегодня и завтра, а всегда. Лучшие обниматели не просто отлично работают. Они продолжают совершенствоваться. Они понимают: нет предела тому, насколько высоко можно поднять планку. Единственным ограничением является их воображение.

 

 

Джек МитчеллГлава из книги «Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

http://www.marketing.spb.ru/

Статус: Публичный
Ключевые слова: маркетинг

Добавить комментарий

Capcha введите цифры в поле ввода